【調査レポート】部下の成長を実感している管理職ほど「タイミング」「意図」「目的」に明確な違いがあることが明らかに

管理職意識調査 （部下へのフィードバック手法編）

累計13,000社400万人以上の組織開発・人材開発を支援する株式会社ラーニングエージェンシー（本社 東京都千代田区、代表取締役社長 眞崎大輔）および人と組織の未来創りに関する調査・研究を行うラーニングイノベーション総合研究所では、2023年6月19日～8月31日の期間で484名の管理職を対象に「管理職意識調査」を実施しました。前回公表した「部下へのフィードバックの実態」に関する分析結果*1に続き、今回は「部下へのフィードバック手法」に焦点を当て、分析結果を公表いたします。
*1 管理職意識調査　第1弾（部下へのフィードバックの実態編）　https://www.learningagency.co.jp/download/all/news_20231005.pdf



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背景
近年の管理職はプレイヤーとマネジメントの二足の草鞋を履きながら、ビジネス環境や社会情勢の変化に臨機応変に対応をすることが求められ、役割は複雑化・高度化していると言われています。中でも、人材の定着や、多様化する人材の育成といったマネジメントの取り組みは、難易度が増しており、多くの管理職の悩みとなっています。当社が2023年に実施した調査*2において、人事担当者が最も注力して取り組みたい育成対象として「既任管理職」が最上位になりました。これらの状況からも、いま多くの企業が管理職の強化を必要不可欠と考えていることがわかります。
*2 人事部の実態調査（社員の育成編）https://www.learningagency.co.jp/topics/20230126

調査結果の概要
フィードバック後の部下の行動に対して、約4割の管理職が「行動に繋がらない」と悩んでいる

部下の成長を感じている管理職ほど、「即時フィードバック」を実践している

部下の成長を感じていない管理職ほど「ネガティブフィードバックの場所」を気にする傾向あり

8割以上の管理職が「対面・口頭」でのフィードバックを実施。部下の成長を感じている管理職は、「対面・口頭」に加え、6割が「チャットやメール」も活用

フィードバック時、部下から「意見を傾聴すること」「納得感を醸成すること」を意識している管理職ほど、部下の成長を実感

部下の成長を感じている管理職は、ポジティブフィードバックが多く、「フィードバックの意図」や「求める人材像」、「日頃の感謝」も伝えている



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調査結果の詳細
１．フィードバック後の部下の行動に対して、約4割の管理職が「行動に繋がらない」と悩んでいる
前回のレポート*1では、7割の管理職が「部下に成長してほしい」と願う気持ちでフィードバックしていることがわかりましたが、実際に部下は管理職の願い通りに成長しているのでしょうか。まずは、フィードバック後の部下の行動について、どのような悩みがあるか質問しました。
結果、43.6％の管理職が、部下に対して「自分の課題を認識してはいるが、すぐに行動につながらない」ことに悩みを抱えていることがわかりました。（図1）
*1 管理職意識調査　第1弾（部下へのフィードバックの実態編）　
https://www.learningagency.co.jp/download/all/news_20231005.pdf
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２．部下の成長を感じている管理職ほど、「即時フィードバック」を実践している
次に、フィードバックの違いにより、管理職の感じる「部下の成長度合い」に差があるのかを明らかにするため、フィードバックの頻度・場所・手法・内容と、管理職が感じる「部下の成長度合い」の関係を調査しました。

まずは、「フィードバックの頻度」と「部下の成長度合い」の関係について見ていきます。結果、部下が「非常に成長している」と回答した管理職は、44.4％が「即時にフィードバックをしている」ことがわかりました。その割合は、「成長してない」と感じるにつれて低くなり、部下が「成長していない」と感じている管理職は14.3％で、「非常に成長している」と感じている管理職より30.1ポイント低い結果となりました。
また、部下の成長度合いについて「成長していない」「わからない」と回答した管理職は、フィードバックの頻度を「特に決めていない」と回答する割合がそれぞれ28.6%、34.5％の結果となり、「非常に成長している」「成長している」と回答した割合に比べて高くなりました。（図2）
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３．部下の成長を感じられない管理職ほど「ネガティブフィードバックの場所」を気にする傾向あり
次に、フィードバックの場所について見ていきます。フィードバックする場所を気にかけているか質問したところ、「常に最適な場所を選ぶようにしている」と回答した割合が全体的に高くなりました。
特徴的だった項目は、部下が成長していないと感じる管理職ほど、「ネガティブフィードバックの環境」を気にする傾向にある点です。部下が「成長していない」と感じている管理職は、「非常に成長している」と感じている管理職より、「ネガティブフィードバックの際に場所を選ぶようにしている」割合が15.1ポイント高くなりました。（図3）
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４．8割以上の管理職が「対面・口頭」でのフィードバックを実施。部下の成長を感じている管理職は、「対面・口頭」に加え、6割が「チャットやメール」も活用
次に、フィードバックの伝達方法について見ていきます。結果、「対面で、口頭伝達している」と回答した管理職が8割以上の結果となり、大部分の管理職が「対面＆口頭」を意識していることがわかりました。（図4）
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また、部下が「非常に成長している」と感じている管理職は、94.4％が「対面で、口頭伝達している」結果となり、部下への成長を感じることが出来ている管理職ほど、この割合は高くなりました。また、「非常に成長している」と感じている管理職の61.1％が、「チャットやメールなどで文書伝達している」と回答。その割合は「成長していない」と感じている管理職よりも46.8ポイント高くなりました。「非常に成長している」と感じている管理職は、図２からも「即時フィードバック」する割合が高く、チャットやメールを使用してでも即時にフィードバックすることを意識している傾向がわかります。（図5）
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５．フィードバック時、部下から「意見を傾聴すること」「納得感を醸成すること」を意識している管理職ほど、部下の成長を実感
次に、フィードバックで気を付けていることを見ていきます。部下が「非常に成長している」と感じている管理職の6割以上が「部下の意見を傾聴すること」「部下の納得感を醸成すること」を意識していることがわかりました。一方、「成長していない」と感じる管理職は「部下の意見を傾聴すること」は14.3％と低く、「部下の納得感を醸成する」には回答が集まりませんでした。（図6）
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６．部下の成長を感じている管理職ほどポジティブフィードバックが多く「フィードバックの意図」や「求める人材像」、「日頃の感謝」も伝えている結果に
最後に、フィードバックの内容について、見ていきましょう。まずは、フィードバック時のポジティブとネガティブの割合を質問しました。結果、部下が「非常に成長している」と感じている管理職は、55.6％が「ポジティブが多く、ネガティブが少ない」と回答しました。この割合は、部下の成長を実感しているほど高く、「成長していない」と感じている管理職はわずか28.6％となりました。
一方、「ポジティブが少なく、ネガティブが多い」と回答した割合は逆の結果となり、部下の成長を実感していない管理職ほど高い割合となり、「非常に成長している」と「成長していない」の差は23ポイントも広がる結果となりました。さらに、部下の成長について「わからない」と回答した管理職は、フィードバックのポジティブ・ネガティブの割合も「特に決めていない」と回答する割合が44.8％と最も高くなりました。（図7）
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さらに、フィードバックで“心がけて伝えていること”を質問しました。結果、「事実や結果に基づく具体的な内容」を伝達する割合が、部下の成長実感に関わらず高いことがわかりました。
特徴的だった結果は、部下が「成長している」と感じている管理職は「事実や結果に基づく具体的な内容（72.2％）」の次に、「フィードバックの意図や理由（66.7％）」「目的・目標や求める人材像（55.6％）」、さらに「日頃の感謝や努力への労い（50.0％）」を伝える割合が高いという結果でした。（図8）
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まとめ
今回は管理職のフィードバックの違いが、「部下の成長度合い」にどれほど影響しているかを調査しました。
結果、部下の成長を実感している管理職ほど「即時フィードバック」を実践しており、その手法として6割の管理職が「対面・口頭」だけでなく「チャットやメール」も活用している実態がわかりました。フィードバックは、時間が空いてしまうと状況が変わり、部下の記憶も曖昧になるため、対面にこだわらずタイムリーに伝達することが、部下の成長行動につながりやすい一つのポイントと言えるでしょう。

また、部下の成長を実感している管理職は、部下の意見を傾聴し、納得感を醸成させるなど、部下に寄り添ってフィードバックをしている傾向にあることもわかりました。さらに、ネガティブよりもポジティブな内容を伝えることが多く、なぜフィードバックをしているのか、部下にどのようになってもらいたいかと、会社の目的・目標と部下への求める姿を照合して伝達していることもわかりました。

一方、部下の成長を実感していない管理職は、ポジティブよりもネガティブなフィードバックが多く、「簡潔にポイントを伝達すること」を重視する傾向にあることがわかりました。この結果から、フィードバックは部下を「ほめる、認める」ことではなく、「改善点の指摘」をすること、という認識を持っている管理職が一定数いることが推察できます。そのため、「即時フィードバック」よりも、ネガティブなフィードバックをするために最適な場所を事前に準備し、対面・口頭で実施することを重視していることが調査結果にも表れました。

このように、部下の成長を感じている管理職と、感じていない管理職では、フィードバックの頻度や内容に明確な違いがあることが明らかとなりました。フィードバックは、部下のスキルアップへの意欲や主体性を育む重要な機会であり、「鮮度」が重要です。7割以上の管理職が部下の成長を願う一方、4割が「すぐ行動に繋がらない」と悩んでいる事実は、フィードバックの効果的な「タイミング」「伝達方法」を見直すよいきっかけになるでしょう。

考察（組織開発・人材開発の専門家より）
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株式会社ラーニングエージェンシー　
組織開発コンサルティング本部　開発室　室長
根本博之氏
大阪支社の立上に参画し、営業リーダーとして支社年間目標達成に導いた後、本社にてコンテンツ開発業務に従事。中堅・大企業向けコンサルティング事業部門の責任者を歴任。コンサルタントとして営業活動と講師業務にて、年間100～150社ほど担当する傍ら、社内能力開発・組織開発部門の責任者として活動。

調査結果は、「部下の意見を傾聴すること」と「納得感を醸成すること」が部下の成長に強く関連していることを示唆しています。相関関係であって因果関係ではないものの、適切なフィードバックが部下の成長の一助となる可能性を見逃すことはできません。

調査結果を繙き、部下の成長を促進する効果的なフィードバックの要件は「具体性と明確性」「双方向性の尊重」「行動変容へのサポート」の3つであると考えます。「具体性と明確性」は、部下の行動や結果に対して、具体的かつ明確にフィードバックを行なうこと、「双方向性の尊重」は、部下の意見や感じたことも真摯に受け止めフィードバックを対話の形にすること、「行動変容へのサポート」は、部下がフィードバックを活かし改善もしくは強化に繋げるためのサポートを惜しまないことを指します。

適切なフィードバックを通じ、部下の自己成長をサポートすることは、組織全体の発展にも寄与します。3つの要件を押さえ、一人ひとりの能力を最大限に引き出すことで、部下も管理職も共に成長し、組織としての競争力を高めていけるとよいでしょう。

調査概要
[表: https://prtimes.jp/data/corp/5749/table/137_1_55adc9965987a5c237eb293e8c9f4e1f.jpg ]

本調査を引用される際は【ラーニングイノベーション総合研究所「管理職意識調査（部下へのフィードバック手法編）」】と明記ください
各設問において読み取り時にエラーおよびブランクと判断されたものは、欠損データとして分析の対象外としています
*構成比などの数値は小数点以下第二位を四捨五入しているため、合計値が100%とならない場合がございます


株式会社ラーニングエージェンシー　
当社は組織開発・人材開発を手掛けるコンサルティング企業です。設立以来、人と組織の成長を支援する業界初*の特許取得込のサービスを多数開発・提供。「LEARNING」の可能性を探求し続け、「人と組織の未来創り」を真にリードできる伴走者、ラーニングコアパートナー(R)として、お客様に長く貢献してまいります。

〈主なサービス〉
定額制集合研修「Biz CAMPUS Basic(R)」／ライブオンライン研修「Biz CAMPUS Live(R)」/ビジネススキル学習アプリ「Mobile Knowledge(R)」／転職支援サービス「Biz JOURNEY(R)」/１0万人以上が受検するビジネススキル診断テスト 「Biz SCORE Basic(R)」
*Biz CAMPUS Basic、Mobile Knowledge（For Freshers）は東京商工リサーチ調べ、Biz SCORE Basicはシタシオンジャパン調べ



ラーニングイノベーション総合研究所
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代表取締役社長 眞崎 大輔
事業内容 人材育成・教育研修
本社所在地 〒100-0006 東京都千代田区有楽町 2-7-1 有楽町 ITOCiA（イトシア）オフィスタワー18F
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