なぜ、優れた社長は「気遣い」をシステム化できるのか？

取締役会改革30年。社外取締役の多様な判断を生かし、的確な合意形成へ――ジャッジプレス、AIを活用した役員会戦略ナビ「ヤクナビ」の初回無料トライアルを開始



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■優れたリーダーの条件は「気遣い」にある

優れた社長に求められる資質とは何でしょうか。
決断力、先見性、実行力、そして人を動かす力。いずれも経営者に欠かせない能力です。しかし、もう一つ、見落としてはならない資質があります。それは「気遣い」です。
相手が何を考え、何を重視し、どのような事情や懸念を抱えているのか。そうしたことに気を配りながら、人をまとめ、組織を動かしていく。
多くの経営者も、社長になるまでの長い道のりで、こうした経験を重ねてきたのではないでしょうか。
人の心を理解しようとする姿勢は、単なる優しさではありません。異なる立場の人々をまとめ、組織として成果を生み出すための重要な能力でもあります。

ところが、社長になると事情が変わります。
とりわけ上場企業の経営トップは多忙です。日々の事業運営から中長期の経営戦略、株主や投資家への対応まで、その責任は広範囲に及びます。
取締役会の運営についても、経営企画部門や取締役会事務局のスタッフが、議案の準備、社外取締役への事前説明、意向確認、追加資料の作成などを担っています。こうした丁寧な仕事が、日本企業の取締役会を支えてきました。
しかし、経営トップとして、どうしても知っておきたいことがあります。

社外取締役を含む役員たちは、次の重要議案について、どのような判断を持っているのでしょうか。
どこに意見の一致があり、どこに認識の違いがあるのか。何を懸念し、どのような条件が整えば判断できるのか。
他の役員の判断を、会議が始まる前に知ろうとすること。それもまた、経営トップに求められる「気遣い」ではないでしょうか。
では、その気遣いを、社長個人の経験や事務局の人力だけに頼らず、組織の仕組みとして実現できないでしょうか。

気遣いを、システム化する。
いま、AIの進歩によって、そのための新しい方法が生まれています。

■取締役会改革、30年の現在地

日本企業の取締役会は、この30年余りで大きく姿を変えてきました。
1990年代、イトマン事件や第一勧業銀行の総会屋利益供与事件などを経て、それまで内向きだった企業統治に厳しい目が向けられるようになりました。
同質性の高い社内統治を中心とした仕組みは、2000年代に入ると監督と執行の分離が進み、委員会等設置会社という新たな選択肢も生まれました。
2015年にはコーポレートガバナンス・コードが導入され、独立社外取締役の登用や取締役会の実効性評価が広がりました。

そして2026年、コーポレートガバナンス・コードは再び見直しの節目を迎えています。取締役会の実効性をいかに高め、企業の持続的な成長と中長期的な企業価値向上につなげるかが、改めて問われています。
日本企業は、確かに変わってきました。
しかし、その間にもオリンパスの損失隠し、関西電力の金品受領問題など、企業統治のあり方を問う事態は繰り返されました。
もちろん、制度改革によって監督機能を高めた企業もあります。不祥事が続いているからといって、これまでの改革が無意味だったわけではありません。
それでも、問いは残ります。

制度を変えることと、経営判断の質が変わることは、果たして同じなのでしょうか。
そもそも、企業は取締役会を改革するために存在しているのではありません。より良い経営判断を重ね、限られた経営資源を生かし、持続的な利益を生み出す。その成果を社員や株主に還元し、社会に価値を提供することが本来の目的です。
取締役会の改革も、実効性評価も、そのための手段に過ぎません。
では、これまでの改革は、経営判断の質をどこまで高めてきたのでしょうか。

■社外取締役を増やした。その判断をどう生かすのか

独立社外取締役の増加は、日本企業の統治改革を象徴する変化の一つです。
企業経営、財務、法律、技術、国際事業。異なる経験と専門性を持つ人材が、取締役会に加わるようになりました。多様な知見を経営判断に取り込むためです。
これは、企業統治の進歩として評価すべき方向性でしょう。
しかし、社外取締役が増えるほど、経営トップが把握すべき判断も多様になります。
事業の成長性を重視する役員、財務リスクを重視する役員、技術的な実現可能性を重視する役員、社会的な影響を重視する役員。同じ議案を前にしていても、判断の前提や重視する条件は必ずしも一致しません。

では、その多様な判断を、役員会が始まる前に、どこまで把握できているのでしょうか。
事前に資料を配布し、個別説明を行い、質問や意見を受け付ける企業は少なくありません。しかし、集まった意見のどこが一致し、どこに認識の違いがあり、どの判断がまだ形成されていないのか。
その全体像を整理するには、相応の時間と労力が必要になります。

多様性を確保する改革から、多様な判断を生かす改革へ。
取締役会改革は、次の工程を考える段階に来ているのではないでしょうか。

■論点整理が不十分なまま、重要な経営判断を下していないか

取締役会に提出される議案には、企業の将来を左右するものも少なくありません。
大型投資、新規事業への参入、海外事業の見直し、事業撤退、企業買収。いずれも、判断を誤れば大きな損失につながる可能性があります。
こうした重要議案について、役員それぞれが何を重視し、どこに認識の違いがあるのかを十分に把握しないまま、審議に臨むことにはリスクがあります。
ある議案が全会一致で承認されたとしましょう。しかし、賛成した役員全員が、同じ理由で賛成したとは限りません。

事業の成長性を重視した役員もいれば、競合への対抗上やむを得ないと考えた役員もいるでしょう。リスクを懸念しながら、最終的には賛成した役員もいるかもしれません。
議事録に残る結論は、一つです。ですが、そこに至る判断は、一つとは限りません。

会議がまとまったことと、判断が共有されたことは、必ずしも同じではありません。
判断の前提や条件が整理されないまま議案が承認されれば、後の事業執行や追加判断の場面で、認識差が表面化する可能性があります。
もちろん、経営企画部門や取締役会事務局は、こうした問題を防ぐために、日頃から丁寧な準備を重ねています。
しかし、社外取締役が増え、議案が複雑化するなかで、役員全員の判断の一致点、認識差、判断未形成を人力だけで体系的に整理することには限界があります。
限られた人員と時間のなかでは、重要な論点を十分に整理しきれない場合もあるでしょう。
これは、担当者の努力や能力の問題ではありません。

従来の人力による準備工程そのものを、見直す必要があるのではないでしょうか。

■AIを事業に活用する時代。では、取締役会の準備はどうでしょうか

いま、多くの企業がAIを事業活動に取り入れています。
製造、開発、営業、顧客対応、社内業務。さまざまな現場でAIの活用が進み、情報整理や分析、定型業務の省力化などに役立てられています。
では、企業の重要な経営判断を担う取締役会では、どうでしょうか。
社外取締役を含む役員の判断を事前に収集し、その一致点や認識差を整理する。これは、経営企画部門や取締役会事務局にとって重要でありながら、時間と労力を要する仕事です。

企業のさまざまな業務でAIを活用しているのなら、経営判断を支える準備工程にも、その力を生かせないでしょうか。
AIが経営判断を代行する必要はありません。
役員それぞれが自ら示した判断をAIで整理し、一致点、認識差、判断未形成を可視化する。そして、議論すべき論点を抽出する。
人間が担うべき判断は人間に残し、その判断に必要な準備をAIが支える。
それは、経営トップが大切にしてきた「気遣い」を、個人の経験や事務局の人力だけに頼らず、組織の仕組みとして実現する方法でもあります。

気遣いを、AIでシステム化する。

■自分たちの判断を、外から眺める

人は、自分の判断を客観視することが案外難しいものです。それは経営者でも、社外取締役でも変わりません。
自分が何を重視し、どの前提に立ち、何を懸念しているのか。自分では分かっているつもりでも、他者との違いを正確に把握しているとは限りません。
まして、複数の役員が集まる取締役会では、判断の前提が異なったまま議論が進むこともあります。
そこで、一つの方法が考えられます。

個々の判断を、いったん自分たちの外に取り出してみる。
それぞれの判断を並べ、一致している部分、食い違っている部分、まだ判断が形成されていない部分を見えるようにします。
すると、それまで個人の頭の中にあった判断が、全員で眺められる共通の材料になります。
誰が正しいかを決めるためではありません。誰を説得するかを決めるためでもありません。

的確で納得できる合意形成に向けて、何を確認し、何を議論すべきかを明らかにするためです。

■「気遣いのシステム化」を、役員会の新しい準備工程に

合同会社ジャッジプレスは、この考え方を具体化するAI活用型の役員会戦略ナビ「ヤクナビ」を開発しました。
各役員が時間と場所を選んで事前に回答し、その回答から判断の一致点・認識差・判断未形成を整理します。さらに、議論すべき論点を抽出し、審議の順序案を提示します。
社外取締役を含む役員の判断を、共通の基準で可視化する仕組みです。
従来、経営企画部門や取締役会事務局が行ってきた事前説明や意向確認を否定するものではありません。むしろ、その準備工程に、判断構造を可視化する新しい手法を加えるものです。
役員ご自身によるオンライン回答のほか、議案説明や意向確認の際に、事務局スタッフが対面で入力を補助する方法も可能です。
社外取締役を含む役員の判断を事前に収集・整理することで、必要な追加説明や資料の準備にも役立てられます。
また、こうした事前準備を実施した記録は、取締役会の実効性向上に向けた具体的な取り組みを説明する材料にもなります。
もちろん、AIが役員に代わって合意を形成したり、経営判断を行ったりするわけではありません。判断するのは、あくまで人間です。

ヤクナビが担うのは、的確な合意形成に向けた事前論点整理です。
従来、人力で行ってきた役員会前の論点整理を自動化し、経営企画部門や取締役会事務局の負担軽減を図ります。
同時に、社長が重要な論点を事前に把握し、十分な準備をして取締役会に臨めるよう支援します。

社長の気遣いを、組織の仕組みにする。
それが、ジャッジプレスの提案する「気遣いのシステム化」です。

■まずは、初回無料でお試しください

今回、ジャッジプレスは、実際の議題を使って機能を検証できる初回無料トライアルを開始します。
上場・未上場を問わず、役員会の合理化と審議の実質化を目指す企業を対象とします。
トライアルでは、事前回答から判断構造の整理、論点抽出、議論順序案、PDFレポートの提供まで、本番と同じ一連の工程を体験できます。
事務局の皆さまによる仮議題の実証確認にも活用できます。役員会の準備や事務局の業務改善に役立つかどうかを確認していただき、役員会運営への導入という手順も可能です。
初回利用に費用はかかりません。継続利用を前提とするものでもありません。

経営トップが大切にしてきた気遣いを、AIによって組織の運営工程にする。
その新しい方法を、実際の議題で確かめていただければ幸いです。

■実効性は、会議の前から高められる

日本企業は、取締役会の制度を変え、構成を変え、評価の仕組みを整えてきました。その歩みを否定する必要はありません。
むしろ、社外取締役の拡充という改革の成果を、実際の経営判断の質の向上につなげることが、これからの重要な課題ではないでしょうか。
今日、多くの上場企業が取締役会の実効性評価に取り組んでいます。
役員へのアンケートやインタビューを実施し、議題の適切性、審議時間、情報提供、社外取締役の発言機会などを検証しています。こうした評価には意義があります。
しかし、会議が適切に運営されたかという評価と、役員たちがどのような判断を形成したかという検証は、必ずしも同じではありません。
年に一度、取締役会の実効性を振り返ることは大切です。
ですが、毎回の会議が始まる前に、役員それぞれの判断の現在地を確かめ、的確な合意形成に向けて準備することにも、同じように意味があるはずです。
優れたリーダーが培ってきた「気遣い」を、個人の能力だけに頼らず、組織の仕組みとして実現する。
社外取締役を含む役員たちの判断差や認識差を事前に把握し、必要な議論を尽くすための準備を整える。
取締役会の実効性は、会議が終わってから評価するだけでなく、会議が始まる前から高められます。
合同会社ジャッジプレスは、そのための新しい運営工程を提案します。

役員会の前に、事前論点整理。

この工程は、今後の役員会運営の標準手順になると確信しております。
役員会戦略ナビ「ヤクナビ」初回無料トライアル
対象： 上場・未上場企業
費用： 初回無料
提供内容： 役員の事前回答、判断構造の可視化、論点抽出、議論順序案、PDFレポート
開発・提供： 合同会社ジャッジプレス
申込先： https://www.judgepress.jp/
お問い合わせ： judgepress.editor@gmail.com
電話： 075-600-0811
通常料金： 1回298,000円（税別、最大3課題まで）

＜会社概要＞
合同会社ジャッジプレス
京都研究本社：京都市下京区中堂寺南町134 公益財団法人京都高度技術研究所内
代表兼編集主幹：野村克之
事業内容：意思決定支援サービスの企画・開発・提供、判断構造の可視化・分析に関する研究開発
公式サイト：https://www.judgepress.jp/

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